一、社会救助向智慧救助转变

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社会救助向智慧救助转变

在当今快速发展的信息时代，智慧化已经渗透到各个领域，对于社会救助来说也不例外。传统的社会救助方式已经逐渐拓展为智慧救助，为那些需要帮助的人们提供更加精准、高效、便捷的服务。

智慧救助的概念

智慧救助是指利用信息技术手段，通过大数据分析、人工智能等技术手段，对社会救助过程进行优化和升级，并提供更加个性化、精准的服务。智慧救助的目标是提高社会救助的效率和质量，确保救助资源的合理分配，让更多真正需要帮助的人们能够获得及时有效的救助。

智慧救助的优势

智慧救助相比传统的社会救助方式，有着明显的优势。

• 精准性：通过大数据分析和人工智能技术，智慧救助可以更准确地了解每个救助对象的具体需求，提供更个性化的救助方案。
• 高效性：智慧救助利用信息化技术，可以提供实时、快速的救助服务，缩短救助流程，节省时间和物力资源。
• 便捷性：智慧救助通过手机、电脑等终端，实现线上申请、查询、审批等功能，方便救助对象获得所需帮助。
• 公平性：智慧救助建立在数据分析的基础上，避免了传统方式下可能存在的人为主观因素，更加公正、客观地分配救助资源。

智慧救助发展趋势

智慧救助是社会救助领域的未来发展方向，在不断的创新和应用中，智慧救助呈现出以下几个发展趋势：

1. 大数据驱动：智慧救助借助大数据技术，对救助对象的需求、救助资金分布等信息进行分析，为决策提供科学依据。
2. 智能化服务：智慧救助通过人工智能技术，提供个性化的救助建议、在线咨询等服务，为救助对象提供更好的帮助。
3. 跨部门协同：智慧救助需要不同部门之间的协同合作，共享信息资源，实现救助工作的整合与高效。
4. 安全保障：智慧救助涉及大量敏感信息，必须加强数据安全保障，防范数据泄露和滥用。
5. 普惠性发展：智慧救助要实现普惠性发展，需要破解数字鸿沟，确保救助对象能够平等享受智慧救助带来的便利和福利。

智慧救助的应用案例

智慧救助已经在各地得到了广泛的应用，取得了一定的成效。

例如，某市社会救助局通过建设智慧救助平台，对全市范围内的救助对象进行信息登记和分类管理，实现了救助资源的动态配置和调度。同时，利用人工智能技术，分析救助对象的需求和特点，制定更加科学合理的救助方案，提供精准救助服务。

另外，某县社会救助中心开展了智慧救助试点，推出了智慧救助手机App，使救助对象可以通过手机随时随地进行救助申请和查询。同时，该中心利用大数据分析技术，对救助对象的家庭状况和经济状况进行评估，确保救助资源的有效分配。

智慧救助面临的挑战

智慧救助虽然有着诸多优势和发展机遇，但也面临一些挑战。

首先，信息安全问题是智慧救助需要重点关注的方面。救助对象的个人信息、财产信息等都是敏感数据，必须采取有效的措施加以保护，防止数据泄露和滥用。

其次，智慧救助需要多个部门之间的协同合作，但在实际操作中，可能存在部门之间信息孤岛的问题，信息共享不畅，影响了救助工作的整体效率。

此外，智慧救助对于救助对象的数字素养要求较高，一些弱势群体可能面临使用难题。因此，在推进智慧救助的过程中，还需要加大对救助对象的培训和指导。

结语

智慧救助是社会救助向前迈进的重要方向，它可以使救助工作更加科学、高效、人性化。在推动智慧救助发展的同时，我们也应该关注信息安全、公平公正等问题，努力将智慧救助的红利惠及更多的人群，让每一个需要帮助的人们都能够感受到社会的温暖和关怀。

二、传统零售向新零售转型时会遇到哪些困难？

传统零售在向新零售转型的过程中，数字化能力的升级是必经之路。而传统零售迈向数字化的道路上，也必然会遇到一些新的挑战，尤其是IT方面。例如企业系统繁多数据打通更难、原有系统难以支持业务发展但替换成本高、数字化转型项目耗时长成本高决策压力大。

三、银行零售转型口号？

1、信息承载梦想，通信创享未来。

　　2、践行核心价值观，争做一流通信兵。

　　3、优质产品，丰厚成果。

　　4、畅游信息时代，沟通美好未来。

　　5、自主创新求发展，四海融合促共赢。

　　6、瞄着信息化，主动有作为;科学搞通信，实干求发展。

近年来，银行全面推进零售数字化转型，以金融科技和业务创新为驱动，在产品创新、营销服务、渠道经营等多方面迈出了坚实的步伐，在抗击疫情中发挥了积极的作用，并将进一步加速和深化转型，全面迎接“宅经济”时代的到来。

应势而生，数字化转型“在路上”

随着数字技术的应用与客户需求行为的变化，数字化转型成为银行业竞争发展的关键点。2019年，银行全面启动零售数字化转型，按照“互联网化、数据化、智能化、开放化”的思路，以科技和数据为依托，通过打造一批系统平台，带动一系列深层次、系统性的变革，数字金融服务能力有了显著的发展。

四、传统零售转型原因？

传统零售，现在其实都已经遇到了瓶颈。我国已经从物资匮乏型国家发展成为物资相对发达型的国家了。我国现在什么货物也不缺，但我们缺乏的是人们的需求。这种需求，有可能是人们需要但找不到的需求，也可能是人们不知道的需求。这就需要我们用新营销手段去发现需求，创造需求。

现在的传统零售，想要突破瓶颈，迎来新的发展，就必须适应市场的发展。运用新营销，新策略，不断的满足人们对需求，不断的创造人们的需求。

实施二次创业，是传统零售发展迎来新的篇章。

五、o2o是否逐渐在向新零售转型？

是的。传统零售转型的根本在于数字化升级，目前来看主要有：接入流量平台。比如像是淘鲜达、京东到家。通过自身的体量来为商家引流，吸引各商家入驻。

只是，这类平台只是纯粹的流量平台，能够给商家引流，但无法从根本上实现商家的数字化改造，难以才根源上解决其问题。

采用第三方技术，但是存在诸多问题，比如，很多第三方没有根植零售行业，他们对于传统商超的数字化改造往往是不全面的、单方面的。

六、传统零售业向跨境电商转型

随着全球经济的快速发展，电子商务行业不断壮大，传统零售业面临着前所未有的挑战和困境。为了适应市场变化，许多传统零售企业开始积极探索转型之路，其中跨境电商成为了一种备受关注的转型选择。

传统零售业的困境

在传统零售业，线下门店面临着租金高涨、人力成本上升、库存周转率低等问题，导致盈利能力下降，竞争日益激烈。与此同时，消费者购物习惯的转变也加剧了传统零售业的困境，越来越多的消费者倾向于线上购物，享受便捷的购物体验和更丰富的商品选择。

在这样的背景下，传统零售业不得不面对现实，寻求转型发展的突破口。而跨境电商作为一种全新的商业模式，为传统零售企业提供了转型升级的机会。

跨境电商的机遇

跨境电商以其全球化的视野和网络化的特点，打破了传统零售的地域限制，使得商品可以跨越国界，触及全球市场。这为传统零售企业带来了巨大的机遇，不仅可以拓展销售渠道，实现业务多元化发展，还可以借助电商平台的数字化技术和大数据分析，提升营销效率和精准度。

此外，跨境电商还可以帮助传统零售企业降低运营成本，节约人力资源，并且能够更好地满足消费者多样化、个性化的需求，提升用户体验，增强客户粘性，实现业务增长。

传统零售业向跨境电商转型的挑战

然而，传统零售企业要想成功实现向跨境电商的转型，并非易事，面临着诸多挑战和风险。

首先，跨境电商的运营和管理模式与传统零售业有较大差异，传统零售企业需要适应新的工作方式和规范，必须具备数字化运营的能力和思维，拥有电商平台运营管理经验和技术支持。

其次，跨境电商市场竞争激烈，需要传统零售企业具备全球化视野和市场拓展能力，深刻理解不同国家和地区的消费习惯和法规政策，做好市场研究和风险评估，制定针对性的营销策略和产品策略。

再者，跨境电商涉及跨境物流、支付结算等复杂环节，需要传统零售企业建立完善的物流体系和资金结算机制，保证商品能够快速、安全地抵达国外客户手中。

成功案例分享

尽管传统零售业向跨境电商转型面临诸多挑战，但也有一些企业已经成功实现了这一转型，并取得了显著的成绩。

举例1：中国知名零售企业A公司，在积极优化线下门店的同时，大力发展跨境电商业务，通过与跨境电商平台合作，开拓了海外市场，实现了销售额的快速增长。

举例2：国内某家百货连锁企业B公司，利用自身品牌优势和多年的零售经验，成功打造了自己的跨境电商平台，通过精准的定位和营销策略，赢得了海外消费者的青睐。

这些成功案例表明，传统零售业向跨境电商转型并非没有可能，只要企业能够抓住机遇，解决问题，找准定位，制定合适的策略和计划，就有望实现转型升级，赢得更广阔的市场空间。

结语

总的来说，传统零售业向跨境电商转型是一个必然的趋势，是顺应时代发展潮流的选择。在市场竞争日益激烈的今天，传统零售企业要想保持竞争力，就必须积极拥抱电子商务，加速转型升级，不断创新发展，实现新的突破和增长。

因此，我们相信，在不久的将来，越来越多的传统零售企业将走上向跨境电商转型的道路，开拓全球市场，实现自身的可持续发展和增长，迎接更加灿烂的明天。

七、城乡规划怎么转型智慧智慧城市?

已经开始城乡规划的学习了，最好是立足城乡规划的专业基础，补充智慧城市、CIM、BIM、数字孪生等相关知识，把跨学科作为自己的优势，否则面对纯CS出身的科班生没有核心竞争力。

以下面这篇纯规划领域书籍的阅读为例，可以不断思考规划建设与数字技术可以结合的点，而这样深入行业的思考，计算机背景的同学很难做到。

《从规划设计到建设管理（绿色城区开发设计指南）》是一本关于针对绿色生态城区、综合复杂区域规划设计方法的介绍与工作指南，其中重点是对于“规划设计总控”概念的介绍。在本书的阅读过程中，我多次感受到，面对城市复杂系统，尤其是区域整体开发这样的复杂工作，CIM及其他数字化技术有诸多参与工作、“从规划设计到建设管理”赋能的机会。

一、写作背景

本书由华东总院城市设计中心（现城市空间规划院）查君博士担任主编，编委会委员包括上海市绿色建筑协会张俊、华东总院城市设计中心田逸飞、信汇、张绍华。首版发行于2019年3月，同一时间另一本由上海院李定牵头的关于设计总控的专著《区域整体开发的设计总控》仍在编写中，并于一年多以后方才问世。与此同时，围绕“总控”概念的规划设计落地管控实践仍处于起步探索阶段。2011年开始介入、2015年基本竣工的世博滨江B片区是设计总控实践的早期案例，其后本书涉及的上海桃浦创智城、上海宝山新顾城、上海三林滨江南片区以及徐汇滨江西岸传媒港、世博公园等项目逐渐开展，这些一边探索创新机制一边解决实际问题的总控实践为本书的写作积累了宝贵的实践经验。2021年7月12日，上海市规划资源局印发《关于开展建设项目规划实施平台管理工作的指导意见（试行）》和《上海市建设项目规划实施平台管理工作规则（试行）》，标志着上海市正式从政府层面确立了对于总控工作的鼓励和相关工作指导。同时，类似“总控”或“规划实施平台”的规划落地管控工作机制在各地均有尝试，如深圳的“总师制”。

二、内容概要

本书将后期建设管理的理念提前至规划设计阶段，提出了“规划设计总控”的概念，并同时从法定规划优化、专项规划整合、开发建设导则、管控方式创新、体制机制建立这五个方面，构建区域开发全流程的操作模式和实施框架。

第一章介绍了区域开发和绿色城区建设的背景。第二章展开绿色城区开发建设趋势与阻力。并对规划系统缺陷及其成因进行解读。第三章是本书核心，介绍了绿色城区开发建设模式与对策，着重阐释了“规划设计总控”概念。提出了规划设计总控的“七大原则”：1）多专项整合；2）多利益协调；3）多维度统筹；4）全过程参与；5）动态化调整；6）综合化咨询；7）多部门协作。解释了总控“五步走”实施模式：1）管控简化及设计协调——现状优化；2）专项梳理及规划整合——空间层面；3）开发控制及建设落实——时间层面；4）管控流程及机制建立——体制机制；5）技术平台及智慧运营——技术手段。后续第四章到第八章分别展开了“五步走”模式的具体内容。最后一章介绍了上海桃浦创智城、上海宝山新顾城、上海三林滨江南片区三个案例。

三、读后感：CIM赋能总控的若干设想

接下来，按照阅读顺序，记录一下阅读过程中，对于CIM赋能总控以及规划设计到建设落地的一些想法。

1、技术手段和数字智能的引入，是未来规划设计的头号趋势

在本书1.1.3行业发展章节中，提出未来规划设计会更多关注四个方面：技术手段和数字智能、公共政策和规划管理、空间质量和建设品质、以人为本和关注各方利益。其中后三个可以说在规划学科领域已经有较长时间的讨论，但是数字技术的引入，短板非常明显，可提升空间相对最大。

2、CIM对审批流程高效化的辅助

2.2中观层面规划设计趋势中，提到“审批流程高效化”是趋势之一。2018年上海市人民政府办公厅印发《进一步深化本市社会投资项目审批改革实施办法》，针对工业项目、小型项目、其他社会投资项目，政府审批时间原则上不超过15个、35个、48个工作日，相比于原先105个工作日大幅缩短。

关于审批的信息系统已经有一定程度的普及，现阶段的主要作用是是解决工作流程的线上化，CIM基于自身丰富的城市基础信息和规划法规、规范知识图谱，可以进一步辅助审批的核心决策流程，提高审批效率。

3、控规的三维化

2.3.2.1提到传统控规控制内容强调平面控制，缺乏三维空间引导。目前的控规确实主要是采用二维平面的形式，限定一些红线、退界、布局范围等。未来是否可以结合CIM的三维特性，让红线的“面”变成红区的“体”，在三维空间对建筑形体进行更准确的引导，这样功能混合、立体城市也能进一步在有约束的情况下也获得了自由发挥的空间，而不是像现在因为主要是二维管控，所以就简单化一刀砍死，共享、混合、立体都无从谈起。

4、CIM的城市级碰撞检查辅助专项规划整合

2.4.1提到规划系统缺陷的成因之一是技术上，开发建设相关规划需要整合，但相关技术手段与方法仍然缺乏。不同规划之间往往存在“规划打架”，但是却不易觉察。这非常类似建筑中各专业存在碰撞的问题吗，建筑是用BIM解决，城区则可以用CIM进行城市级的碰撞。难点应该是一些规划要素比较难语义化，需要懂规划的一起完成数字化转译。

5、CIM提供公众参与的可视化平台

3.1.4.2在介绍法国规划体系的时候，提到基于城市设计平台，给各参与方提供一个可以相互理解和充分协商的可视化平台。数字技术的一大优势就是消除信息壁垒、完成信息共享，而数字孪生可视化则可以大大降低沟通的难度。在未来规划逐渐走向存量市场，城市更新、社区营造逐渐成为规划市场的主流，相信这种以公众参与为目的的CIM可视化平台会有越来越多的需求。

6、CIM平台对规划实施整体过程的管理支持

3.2.3提到了规划实施的智慧运维，需要借助智慧运营管理平台，实现规划要求提核、规划建筑审查、设计方案比选、智能实施监测。目前这些功能在技术难度上已经具备了一定可实现性，但是在真正的规划实施工作中，这样一个平台常常被抛在一边。原因是多方面的，想要改变这样的现状，一方面要推动技术研发，做出更适合规划总控团队的平台工具，减轻他们的使用门槛，充分体现平台对于提升效率、信息存储连续性、信息提取便捷性的优势，另一方面也要推动对工作机制的变革，把数字平台真正结合到总控工作流中。

7、CIM平台的使用对象应当包含总控团队

在实践项目中，CIM平台的购买方通常是建设单位，在区域开发中就是一级开发商。我们对于使用主体有过很多讨论，也曾因为出资方是一级开发商而把用户定义成一级开发商。但是，本书3.5.1中D谈到，技术管理平台应以总控单位为主体，而考虑到一级开发商委任总控团队的原因就是因为开发商本身人力不足，所以赋能总控的CIM平台即使不是以总控团队为单一用户，也应将其列为主要用户。

8、CIM辅助智能审批

在4.3.3.2展示了附加图则的管控要素，包括建筑高度、屋顶形式、建筑材质、建筑控制线、机动车出入口、公共停车位等等，粗略划分了一下，有一半管控要素利用数字工具进行自动审查应该是技术可行的，其他不可行的要素主要是一些有主观判断或不好转译的，也可以借助可视化能力，辅助审批决策。

9、仿真模拟辅助专项要素的矛盾梳理及解决方案

5.8谈到很多专项要素的矛盾和解决，其中一些明显可以通过GIS引擎自带的分析能力或者BIM碰撞得到辅助。例如加油站选址距离保护建筑过近，可以借助GIS对于两个要素的距离进行判别。还有共享单车与交通空间的矛盾、地下空间的碰撞，与此类似的很多空间冲突都可以利用工具辅助。其他还有诸如电力专项、排水专项等，可以通过简单的模拟和设置规则进行辅助判断。

10、CIM可视化平台有利于阅读和使用“区域总图”

5.9.2提到总控的一个关键成果是一张区域总图，在规划实施平台政策中也强调地区总图这一关键技术成果。大总图其实就是涵盖了道路交通、竖向规划、给排水等等专业的内容，可能有十几类内容，也即十几个大类的图层。这些内容如果能转译到CIM可视化平台中，肯定比纸质图纸好阅读，也会比CAD图纸好理解，而且还有三维整体集成的优势，对于总图这一关键成果的使用效率会有较大提升。

11、AI辅助建设实施验证

6.3提到了总控团队在编制完管控文件后，需要做建筑验证，即“以街坊为最小验证单位进行方案布局，一般达到建筑标准层基本柱网布局深度，对建筑内部功能及外立面形态不作要求，主要目的是将建设实施阶段可能遇到的实施性问题前置化研究，以最大程度节省解决相应问题的时间成本和资金成本”。说白了，就是编制完了管控规则，要自己先强排试试规则有没有问题。这里的强排不追求美观和创新，主要是为了暴露问题，这样的场景非常适合引入AI自动生成方案，暴力排雷。

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相关回答：

阿里智慧建筑、腾讯智慧城市，建筑工程行业人员如何参与？

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我是 @言之，前建筑师、城市设计师，现智慧城市产品经理。

关注我，关注数字化转型中的城市与建筑。

八、传统零售如何转型创新？

传统企业如今主要面临三大类的痛点：

痛点一：价值链的链条过长

痛点二：过于强调标准化，缺乏个性与特点

痛点三：行业之间“独善其身、各自为政”

平台模式帮助处于传统行业的企业解决痛点，重新出发，完成转型。所以企业趋向于“去中间化”、“去中心化”、“去边界化”的状态，成为新兴的模式。

传统企业进行平台化的转型，关键的步骤主要有三个，分别是战略规划、组织调整和人才布局。

平台转型的三步

一个企业转型的第一步，必须是能够看见行业重塑之后的模样，也就是一种更高效、更满足供需匹配的产业愿景。要搭建平台，就是要对原有的价值链“下刀子”，把传统价值链的模式打破，进行重新设计。在这个过程中，需要破除一些旧有的范式，去除传统价值链上一些旧有的组织。同时也建立一些新的规则，引入新的资源方。

总结来说，打破旧有的垂直价值链需要有三个步骤：

· “保”：抓住核心圈，传承产业原始的供需本质

· “断”：重塑价值体系，先破后立，去除不高效的环节

· “增”：引入新环节，突破瓶颈，带入新型解决方案

成功的企业领导人往往懂得分配权力。同样的，打造平台商业模式也需要放权。即使一家平台企业的能力十分均衡，在各方面都具有优势，也应该放手让各种合作者、参与者进入平台，才能形成良好的生态圈。平台企业要懂得“断、舍、离”，把用不到、不专业的东西果断送出去，把合作者、参与者引进来！

这是一个了解自己、先做减法、再做乘法的过程。第一步了解自己，传统企业围绕原有优势，加强能力，形成平台转型的核心竞争力。第二步做减法，敞开胸怀接纳合作者与参与者，开放一些职能，为企业本身减负。第三步做乘法，引入合作者和参与者以后，为他们创造机会，两两相乘，倍数增长，万马拉车，快跑前进，形成平台生态圈，实现平台的共生共赢。

攘外必先安内！ 

传统企业向平台模式转型的最大挑战在于企业必须在承担旧业务的资产与负债之下成长新的平台业务。这与初创企业完全白手起家建立新平台不同，转型意味着新模式与旧模式之间有千丝万缕的关系需要梳理，其实聚焦在两个问题上：

一：新业务与既有业务的关系？

二：新的平台组织是内部自建还是外界寻求合作呢？

中国电器零售连锁的龙头企业苏宁大概是中国传统行业转型中最具决心、最勇于尝试变化的公司了。在苏宁的转型过程中，也持续地面临着新业务和原有业务之间冲突的问题。

这家拥有线下数千家门店的消费电器连锁零售公司在 2013 年从苏宁电器改名为苏宁云商，想要发展互联网线上业务，让线上线下的多种渠道相融合。对于苏宁这样庞大的公司而言，原有线下业务的根基深重，稍有不慎就会与新线上业务产生矛盾，甚至这样的矛盾会影响到原有的业务的发展，例如线上销售提升可能会替代线下实体店的业绩。苏宁云商通过调整组织架构和人才，不断地尝试平衡新业务和原有业务的发展。苏宁在转型过程中曾经经历过四次重大的组织架构变革，几次变革中不断加强总部对转型步骤与方向的管理，保持新业务发展的独立性。在资源上朝向新业务倾斜，增加新的互联网业务部门在组织内部的权力位置，同时尽量保障新的部门运营的独立性。苏宁的每次变革都努力尝试着平衡线上和线下，尝试让原有资源积累能够帮助新业务的发展，但又避免新业务部门受到原有组织僵硬制度的干扰。

但我们想要强调的是在企业或组织进行平台转型的规划时，必须审视图表中的第二个维度，即梳理内外部的资源，理清权、责、利关系。

所谓攘外必先安内，所以转型时，先对内部的各项已有的资源进行梳理，厘清内部的权、责、利关系，可挖掘出可用的资源。

当然，在不同的时间阶段，在不同的业务领域上，这四种转型方式可能会交替出现，不必拘泥。关键是要领会在什么场景下适合用对应的方式，以及采用这种方式以后可能会有的挑战。不管是哪种方式，最终目标都是要引领企业参与平台模式的创建孵化，厚植企业的长期竞争力。

“无有、无为、无形” 

公司领导人在思考平台转型时，应该先考虑现有管理团队中的中高管理者，可能属于哪一类型员工。既得利益者在现有模式下已为公司创造许多功绩，领导人势必要对这群员工详加沟通公司转型的重要性以及他们将来可能担负的角色与转型过程中的影响。

平台的转型，尤其是在现有组织内部的转型过程中，既得利益者在资源与执行上的支持是极为关键的。透过价值观的传递与思维认知的教导，既有利益者可以认清自己在转型中的位置与得失，决定自己职业生涯规画，进而减少心中的疑虑与行为的抗拒。对于跃跃欲试者，领导人应加以发掘并考核其能力是否可作为平台转型的主要份子。领导者必须留意动机过强而能力不匹配的员工，在直接承接平台转型时可能引起的方向错误的危险。

对于麻木不觉者、隔岸观望者、一心追随者这三类人，领导人应该清楚告知平台的愿景，辅以内外部熟知平台价值观的专家对这些员工的思维教育与认知实施重建。

而文化价值观的新塑、组织认同的确立、以及思维模式转化等三种平台转型支柱。持续不断的沟通。

九、银行大零售转型思路？

零售银行渠道转型思路解析: (一)分销渠道 商业银行的金融产品具有提供与分配的同时性,一般都直接面对客户,因此,设置分销网络是商业银行最早的也是最普遍的营销渠道,合理设置分支机构和营业网点对吸引客户和发展零售业务尤为重要。

十、经济转型的三大转变？

三个转变：转变经济发展方式就是要把粗放式经济增长转变为集约式经济增长；把盲目地单纯追求GDP量的扩张转变到更加注重优化经济结构、提高经济效益和经济增长质量上来；把见物不见人的陈旧理念转变到以人为本，更加注重不断提高人民群众的物质文化生活水平，让广大人民群众分享改革发展的成果，切实维护和实现最广大人民的根本利益的新的发展理念上来。两个坚持：

其一，转变经济发展方式，要坚持走新型工业化道路。

其二，转变经济发展方式，要坚持城乡和区域经济协调发展战略。